在民营企业的发展历程中，家族制作为其创业之初的经营组织形式，其存在的合理性和必要性是得到众多民营企业家所共认的。然而，问题是当企业朝前发展到一定阶段、企业做大之后，是选择保卫家族制，还是淡化他，一直以来是引人关注和有争议的话题。
知难进而“思变”
“民企要做大、做强，关键一点就是要跨过家族制、家长制这道坎，就是要不断地改变并调整其组织结构形式，以营造良好的企业发展环境、氛围。”这是茅理翔首先在众人面前亮出的主要观点。
在这之前的很长一段时间时里，茅理翔面对自已企业如何快速发展，也曾经历过了暝思苦想的：当要把企业推向前行，是继沿着家族化的管理水平延伸自已的企业，还是找职业经理人来管理自已的企业，在这些重大问题上，他也曾经过艰难的选择和思考。
说起自已企业曾经历过的变革，至今茅理翔依旧记忆犹新，他说，“那段日子我脑子里总是在反复思考这些事。”
“如果有人的能力超过你的儿子，你愿把位子让出来吗？”
类似像这样的问题，茅理翔也记不清碰到过多少次，但每次碰到这样的疑问，茅理翔总是以十分平和、认真的态度回答：“如果有人比我儿子能干事的人，我会用的！”
其实熟习茅理翔的人都知道他是个“内举不避亲，外举不避仇”的企业家，对他早年形成的选人、用人的原则是有所了解的。
“我就是这样做的”从茅理翔以肯定的回答之中，也印证了一个企业家的坦荡和开放心态。
当提起为何要淡化家族制，茅理翔向我们讲起一件往事，他动情地告诉说：
“我有一个朋友，他们姐弟俩，老大董事长，老二总经理，开始很规范，等大家一结婚就有派系出现了，后来就有了三大派，结果一个厂也分成了三个厂。为了利益，兄弟互不相让，结果，为了摆平各方的利益，于是只好请出家里的老太太出面，来当董事长，借此来平各自的分争。”
其实，这件事在茅理翔脑海中的印象太深的，正是当年茅理翔卓越的超前意识让他理性地清意识到：如果不能解决好家族制的产权问题，类似以上的悲剧将会在自已的企业内部重演，曾经历过许多风风雨雨的茅理翔，清楚地意识到了这样一点。
为了不使像类似悲剧在自已的企业出现。经过一翻思索之后，他地细心地分析了方太企业的发展现状之后，于是就产生了变革想法。
在久久思索之后，茅理翔参照了国内外许多企业的发展后，终于理清了思路并看到了一点：无论是中外，在制造业中存在相当数量的民营企业，企业在创业初期不可避免地要采用家族制模式。而且企业家族化并非是中国的专利，在国际上也具有普遍性。如美国管理学家的统计就最有力的证明：国际上80%以上的企业是家族企业，如福特公司就由家族控制了70年，这是一种必然现象。正是他尊重客观现实的存在必要性，茅理翔才更坚定了自已的想法。
在接班人的选择上，茅理翔并不避讳选儿子做接班人这一事实，他认为刻意选其他人接班也许是虚伪的做法。在他看来，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。
为了有效地防止在用人家族化给企业的创新带来的问题，茅理翔还有一个真实想法、措施是：在交班初期可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补其管理和经营上的不足。
“如果儿子不行，不能给企业的发展带来新的起色，也得让位，让能人来经营。”他又补充说，“儿子比我强，当然用他也是在情在理，”事实上，他的儿子也没让他失望，把企业管理得有条有理，让人无话可挑。
营造良性氛围
据说在一次关于职业经理人的讨论中，茅理翔曾气愤地说，“目前中国的职业经理人是越臭越吃香，根本没有国外的制约机制。许多企业你给他做，做来做去就变成他自己的了。既然这样，那又何苦去试验呢？”。对企业的理性思考表现在行动上，他的特点就在于逆风而上，他向我们介绍经验时是这样说的：
“目前像飞翔电器采取的试点模式还比较简单，只不过是个车间模式而已。因为销售方面我老茅理翔依然掌握在手里，不用总经理，所以这方面相对来讲比较容易。”
“ 另外，点火枪是我的老基地，下面所有的工人，管理者虽然不是茅家的家族成员，但是时间长了他们也已经接受到了我们的管理文化的影响、熏陶，非常忠诚。所以派一个人进去，我们比较好控制。如果他心术不正，就有人会马上来投诉。”
在经营方面，茅理翔最得意的是自已曾提出过两点高论时，茅理翔的经验和感受是：一是不搞家族制不行，完全家族化更不行。其实他的做法颇有点中庸之道。二是提出即使是家族制，也要明晰产权，最好把钱放在一个“口袋”里，用他的话说是以免留下后遗。茅理翔自豪地说：“这是我独创的“口袋论”，“是我的专利”
企业自有自已的迷中拳，茅理翔对“太家族化更不行”的解释是：如果让堂表亲戚、七姑八姨加入企业肯定是弊多利少。曾有一个家族制企业原先兄弟姐妹4人办企业很团结，发展壮大后就不行了，每人都有二三十个亲戚好友，2000名职工中，200名是亲戚关系，企业无法正常运转。
为此让企业长久发展，茅理翔曾在夫人进厂时就定下死规矩，规定双方亲戚在厂里上班可以，但不得担任车间主任以上干部。目前仅有8位亲戚在飞翔集团、方太公司工作，且都是车间主任以下的普通职工，更多的亲戚是在茅理翔夫妻的资助下另行创业发展。
茅理翔按“口袋论”行事，他曾提出夫人和儿子与自己属同一“口袋”，不会与自己争利益，不存在遗产归属问题。女儿则另当别论。据了解他自已的一位爱女曾是医院护士，1996年与银行工作的一位经济师结婚。他觉得女儿、女婿的钱不属同一个“口袋”，茅理翔具体处理方法依旧是：拨出一笔资金，让他们自己创业发展。
在企业发展到一定规模后又如何办？茅理翔的具体作法就是：内抓管理、外树形象，用制度去淡化家族制，借此营造企业的良好的经营氛围。
茅理翔总结说“企业要争取更大的发 ，就一定要引进家族外的人才，用淡化家族制方法来为企业营造外部环境，借此来增强企业的凝聚力和向心力。如果这一点做不到，企业就难以进一步得到提高。”
正是认识到了这些，茅理翔总是把淡化家族制作求得更大发展的前提来加以重视，用自已企业特有的文化，来增大民企业的合力，并让自已的企业健康地前行。
茅理翔向我们列举了两个数据说明变革带来的结果：一是飞翔搞了10年，到1995年，产值已达1.5亿元，但销售一直徘徊在5000万元，还大有下降之势，而革新后的方太，仅4年工夫，到1999年，销售额已达3.6亿元，是飞翔10年的7倍，这是他创业史上的一个奇迹。面对民营企业的发展机遇，茅理翔对未来充满信心，但他清楚地感觉到了一点：二十一世纪，经济全球化使企业间的竞争越来越激烈，因而二次创业成为许多企业共同奋斗的目标。要使方太崛起，民营企业的“二次创业”是非常有必要的。
